KVP – eine Frage des Dirigierens

Dirigieren

Vor einiger Zeit habe ich eine Podcast-Episode von Michael Hyatt gehört, in der er von acht Führungs­lektionen berichtet, die er gelernt hat, als er den Diri­genten eines Orche­sters beobachtet hat.

Diese acht Lektionen haben mich zu diesem Artikel inspiriert, weil ich einige Gemein­sam­keiten zum Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess gesehen habe und welche Prinzi­pien dort gelebt werden sollten.

Die erste Lektion handelt davon, dass der Dirigent auch einen Plan, eine zugrunde­liegende Vision und eine Strate­gie, um diese zu verfolgen, haben sollte. Im KVP braucht es eben­falls eine Vision für das Unter­nehmen, an dem sich die Verbes­serungs­bestre­bungen ausrich­ten. Der Plan und die Strate­gie stecken im PDCA-Zyklus.

Bei der zweiten Lektion geht es darum, die besten Spieler für das Orche­ster zu rekru­tieren. Natür­lich ist es im KVP auch nütz­lich, gute Mitar­beiter zu haben. Viel wich­tiger ist es aller­dings, für die Entwick­lung der Mitar­beiter zu sorgen. Die Entwick­lung der Mitar­beiter ist Teil der Toyota Kata.

Die dritte Lektion besagt, dass der Diri­gent für das Orche­ster eine hohe Sicht­bar­keit hat. Im KVP drückt sich das dadurch aus, dass sich die Führungs­kraft am Ort des Gesche­hens (japan.: Gemba) zeigt, weil die Verbesse­rungen nur dort statt­finden können und sich die Führungs­kraft ein Bild vom aktuel­len Zustand nur dort machen kann. Diese Prä­senz drückt auch den Respekt für die Menschen aus.

Hier sehe ich auch einen gewissen Unter­schied zum Diri­genten (mög­licher­weise auch in seinem Selbst­verständ­nis), der deut­lich stärker im Mittel­punkt steht, als ist die Führungs­kraft in meinen Augen tun sollte.

In der vierten Lektion verweist Michael Hyatt darauf, dass der Dirigent das Orche­ster mit dem Herzen leitet. Er macht das an der Ausdrucks­stärke in Mimik und Gestik des Diri­genten fest. Diese körper­lich emo­tiona­len Aspekte sind jetzt im KVP viel­leicht nicht so ent­schei­dend, es ist aber nicht ver­kehrt, wenn die Mitar­beiter durch Hand­lungen und Aus­sagen der Führungs­kraft deut­lich wahr­nehmen und erleben, dass sie hinter dem Gedanken des KVP mit ganzem Herzen steht.

„Die Aufgabe eines Managers ist mit der eines Diri­genten zu vergleichen. Mit einem Unter­schied: im Wirt­schafts­leben gibt es keine Proben.“

– Harald Speyer (dt. Manager)

In der fünften Lektion geht es um das weite Feld der Dele­gation. So wie der Dirigent sich auf seine Kern­kompe­tenz konzen­triert und andere Rollen im Rahmen der Auf­führung an andere übergibt (bei­spiels­weise den Karten­verkauf), sollte auch die Führungs­kraft im KVP alle Mitar­beiter in die Verbesse­rungen einbe­ziehen und diesen nicht alle Beiträge abneh­men. Während der Dirigent nur den Takt vorgibt und das Zusammen­spiel orche­striert aber nicht alle Instru­mente selbst spielt, leitet die Führungs­kraft die Verbes­serungs­bestre­bungen durch die Fragen der Coaching-Kata.

In der sechsten Lektion kommt zum Ausdruck, dass sich der Diri­gent über seine Gesten und deren Ein­fluss auf das Orche­ster bewusst sein muss. Im konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess ist es wich­tig, dass sic die Führungs­kräfte bis zur Unter­nehmens­leitung darüber im Klaren sind, welche Vorbild­funktion ihre Einstel­lung zum KVP auf die Beleg­schaft hat.

Bei der siebten Lektion geht es darum, dass sich der Dirigent dem Orchester zuwendet und dabei das Publikum in seinem Rücken hat. Bei dieser Lektion musste ich erst etwas grübeln, bis mir eine passende Analogie zum KVP einge­fallen ist. Ein Aspekt der Ausrich­tung kommt bei­spiels­weise bei der Visuali­sierung zum Ausdruck. Diese richtet sich eben­falls an den Mitar­beitern aus (also zu den Arbeits­plätzen hin und nicht zu den Gängen), damit sie lau­fend über den Zustand (des Ferti­gungs­prozesses) infor­miert sind.

Die abschließende achte Lektion berichtet dann davon, dass der Dirigent am Ende der Auf­führung das Rampen­licht und den Applaus mit dem Publi­kum teilt. hier geht es dann darum, den gemein­samen Bei­trag zum Erfolg zum Aus­druck zu bringen. Das gilt auch für den konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess, Der ebenfalls einen Team Erfolg alle Betei­ligten darstellt. Das heißt auch hier müssen die Bei­träge der Mitar­beiter entspre­chend gewürdigt werden.

Wie schon in anderen Artikeln ausge­drückt, ist es immer wieder interes­sant, andere Szenarien auf die Vorgänge im KVP abzu­bilden, um dadurch ein höhe­res Maß an Bewusst­heit zu erlangen.

Frage: Wie sieht ihren Unter­nehmen die Zusammen­arbeit zwi­schen Führungs­kräften und Mitar­beitern im KVP aus? Welche Arbeits­teilung besteht dabei? Wie werden die einzel­nen Beiträge der Betei­ligten ange­messen gewürdigt?

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