KVP – eine Frage der Duplikation

Die Rolle von Führungskräften ist im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess eine immer wieder gestellte Frage – von den Mitar­beitern und von den Führungs­kräften. Die Frage ist von beiden Seiten berech­tigt, hat jedoch unter­schied­liche Ursachen, die sich je nach Situation auch in den Antworten unter­scheiden.

Ein Teil der Frage­stellung rührt daher, wie eine Führungs­kraft zu einer solchen wird. In diesem Fall hat die Rollen­frage viel mit dem Selbst­verständ­nis der Führungs­kraft zu tun. Damit sollte auch klar sein, dass die Antwort dann viel mit der indivi­duellen Situation der einzelnen Führungs­kraft zu tun hat. Die Richtung geht in meinen Augen dabei stark von innen nach außen. Ein anderer Aspekt sind die Erwar­tungen, die an eine Führungs­kraft gestellt werden. Die Quelle der Erwar­tungen können die Mitar­beiter sein, die eigene Führungs­kraft und die etwas anonymere Organi­sation als solche (hier können die Logi­schen Ebenen ein gutes Modell sein, sich darüber einen Eindruck und damit auch Klarheit zu verschaffen). Die zuvor angespro­chene Richtung kehrt sich in diesem Fall um, das heißt, sie geht jetzt von außen nach innen. Auch hier steckt aber viel Indivi­dualität drin, die sich durch die ange­deutete Beschrei­bung der Umwelt ergibt.

Aufgrund dieser Individualität fällt es mir schwer auf dieser Basis eine allgemein­gültige Antwort zu geben. Jetzt wäre dieser Artikel aber kein Denk­anstoß und auch schon zu Ende, wenn ich mich damit zufrieden geben würde.

Deshalb will ich die Frage der Duplikation in den Raum stellen, davon eine Antwort für die Frage nach der Rolle von Führungs­kräften ableiten und zum Schluss noch mal auf die beiden Rich­tungen eingehen.

Mit Duplikation beziehe ich mich auf die Wirkung, die eine Führungs­kraft durch ihr Wirken erzeugen kann. In der Wirkung steckt auch viel von der Differen­zierung von Effek­tivität vs. Effizienz. Bei der Effizienz besteht in meinen Augen eine natür­liche Grenze in der Physik, die speziell durch die verfüg­bare Zeit zum Ausdruck kommt, die einer Führungs­kraft zur Verfügung steht, um Wirkung zu erzeugen.

Natürlich lässt sich die Effizienz einer Führungs­kraft auch steigern, meiner Meinung nach aber sicher­lich nicht in dem Maße wie das möglich ist, wenn die Wirkung der Dupli­kation mit einbe­zogen wird. Mit Duplikation beziehe ich mich hier auf die Wir­kung, die eine Führungs­kraft durch die Mitwirkung ihrer Mitar­beiter erzielt. Natürlich kommen auch hier die genannten Grenzen ins Spiel, jedoch in ver­gleichs­weise viel geringe­rem Maß. Das Maß an Wirkung einer Führungs­kraft lässt direkt am Maß der Duplikation messen, die die Führungs­kraft in der Lage ist zu schaffen.

Duplikation lässt sich vor allem dadurch erreichen, dass die Führungs­kraft laufend darin bestrebt ist, ihre Mitar­beiter (und damit auch unter­geordnete Führungs­kräfte zu befähigen, Teile ihrer Auf­gaben zu über­nehmen, um sich damit Frei­räume für Aufgaben zu schaffen, die wirk­lich ihrer Rolle gerecht werden und zur eigenen Weiter­entwick­lung beitragen können.

Natürlich ist das manchmal leichter gesagt als getan und hat viel mit den Erwartungen zu tun, die von außen an eine Führungskraft gerichtet werden. Klar ist damit auch, dass es leichter ist, wenn diese Führungs­kultur im Unter­nehmen bereits vor­handen ist und oben begin­nend durch alle Hierar­chie­ebenen gelebt wird. In meinen Augen beginnt es aber mit dem Selbst­verständnis der Führungs­kraft, die man auch ihre Bestimmung nennen könnte. Die zugrunde­liegende Frage ist die nach dem Warum. Darauf folgt die Frage nach dem Was, welches im Endeffekt der Vision entspricht, welche die Führungs­kraft für sich vor Augen hat. Die abschließende Frage dreht sich dann um das Wie, also der Mission der Führungs­kraft.

Auf den KVP bezogen, kann die größte Hebel­wirkung einer Führungs­kraft auf ihre Mitar­beiter durch die Coaching-Kata erzielt werden, mit der die Mitar­beiter befähigt werden, die Verbesse­rungs-Kata selbst­ständig anzu­wenden. Wie schon dargestellt, ist es einer­seits vorteil­haft, wenn die Coaching-Kata in der Hierarchie oben beginnend ange­wendet wird. Andrer­seits sollte ein dies­bezüg­liches Defizit der eigenen Führungs­kraft nicht als Ausrede verwendet werden, um an dieser Stelle selbst nicht aktiv zu werden.

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