Die Kraft der Persönlichkeit

Mehr als 90% aller menschlichen Erfolge beruhen auf Kriterien wie Ausstrahlung, intuitivem Gefühl, Glaubwürdigkeit, sozialer Kompetenz und auch der Fähigkeit, für sich selber die Werbetrommel zu rühren. Die eigene Leistung überzeugend und wirkungsvoll ins rechte Licht zu rücken, ist aber gar nicht so einfach: Es geht nicht nur darum, sich besonders gut zu verkaufen. Übertriebene Selbstdarstellung, reiner Personenkult ist genauso kontraproduktiv wie falsche Bescheidenheit. Selbstvertrauen, das Herausfinden von Einzigartigkeiten und Stärken, eine klare Positionierung, die Pflege einer persönlichen Marke sind die richtigen Schritte auf dem Weg zum Erfolg.

Was macht Sie einzigartig?

Nur wer sich aus der Masse abhebt, kann sich Gehör verschaffen und wird gesehen und wahrgenommen. In der aktuellen angespannten wirtschaftlichen Lage ist es unerlässlich, seine Einzigartigkeiten und Stärken hervorzuheben, sei es für die eigene Karriereplanung in einem Unternehmen, sei es als Bewerberin oder Bewerber auf dem Arbeitsmarkt, ja sogar bei gesuchten Spezialisten in verschiedenen Branchen gilt das gleiche. Zu diesen Merkmalen gehören natürlich fachliche Qualifikationen, aber viel wichtiger noch sind qualitative Eigenschaften wie soziale und emotionale Kompetenz. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Person und den Stärken und Schwächen, den Zielen und Wünschen und der Bereitschaft, die Verantwortung für sich zu übernehmen stärkt das Selbstvertrauen – und dieses ist die Grundlage einer positiven Ausstrahlung.

Ausstrahlung und Charisma
Gegen Worte kann man sich wehren, gegen Ausstrahlung nicht.

Die ausgeklügeltsten rhetorischen Fähigkeiten nützen wenig, wenn keine Persönlichkeit hinter den Worten steht. Im Gegenteil: Persönlichkeit und Ausstrahlung sind zwei Begriffe, die untrennbar miteinander verbunden sind. Weder Position noch Kleidung oder andere äussere Attribute wirken so nachhaltig und so stark wie die Ausstrahlung. Das wirkt authentisch – und Authentizität ist wie eine gute Marke: echt, glaubwürdig, gleichbleibend und konsequent.

Bei einer Studie in Deutschland hat man bei verschiedenen bekannten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft, der Politik und der Unterhaltungsbranche die Kriterien hervorgehoben, die den Teilnehmenden bei einer charismatischen Persönlichkeit spontan in den Sinn gekommen sind. Die wichtigsten Merkmale: Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit, eine positive Lebenseinstellung, Lebensfreude, Zielklarheit, Wohlwollen, Engagement, Energie und Fachwissen. Das am häufigsten genannte Kriterium bei der oben erwähnten Studie war das „Selbstbewusstsein“. Die gleiche Studie ergab allerdings auch, dass jede dritte Person zwischen 20 und 45 Jahren unter mangelndem Selbstbewusstsein leidet.

Bei diesem Thema lohnt es sich sicher, etwas genauer hinzuschauen. Echtes Selbstbewusstsein ist weder aggressiv noch arrogant, weder Grössenwahn noch lautstarke Selbstbeweihräucherung. Es bedeutet nicht, dass man seine Mitmenschen weniger achtet als sich selbst. Im Gegenteil: Es ist leichter, andere zu schätzen, wenn man sich selbst schätzt. Man ist grosszügiger und lockerer und kann sich auch am Erfolg anderer ehrlich freuen.

Bis zum nächsten Mal,

Barbara Moser

 

(Teil 2 mit praktischen Tipps folgt im nächsten Blog)

                                                   

Die Formel für Unternehmerisches Denken und Handeln

Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme - oder etwas weiter gefasst, unternehmerisches Denken und Handeln - wird heute von fast allen Mitarbeitenden verlangt. So wurde beispielsweise im Rahmen einer kürzlich moderierten Teamentwicklung der Punkt „Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme“ – neben anderen Problemen bzw. Zielen für Verbesserungen – von der Mehrheit des Teams mit deutlichem Abstand priorisiert.


Sollen-Dürfen-Wollen-Können als Orientierungsrahmen


Auf mich selber bezogen erlebe ich unterschiedliche Situationen und Phasen in Bezug auf die wahrgenommenen Möglichkeiten und Grenzen unternehmerisch zu denken und zu handeln: Einmal habe ich das Gefühl sehr eigeninitiativ und unternehmerisch unterwegs zu sein, ein anderes Mal erlebe ich mich in meinen Möglichkeiten eigeninitiativ zu handeln eher eingeschränkt.


Mein unternehmerisches Denken und Handeln wird einerseits stark von mir selber beeinflusst, andererseits aber auch von den Situationen, in denen ich mich befinde. Je nachdem wie ich diese situativen Rahmenbedingungen wahrnehme und interpretiere, komme ich zu anderen Einschätzungen, inwieweit ich eigeninitiativ und unternehmerisch Denken und Handeln soll, darf, will und kann[1].

• Sollen: Welche geschriebenen und ungeschriebenen Regeln und Gesetze unterstützen oder behindern mich?
• Dürfen: Welche Freiräume darf ich mit angemessener Risikofreude und gesundem Selbstvertrauen nutzen?
• Wollen: Habe ich den Ehrgeiz und das Interesse einerseits und bekomme ich andererseits die Anerkennung von aussen?
• Können: Sind meine Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden um etwas zu bewirken?

Emotionale Kompetenz als Grundlage

Zugegeben, Ereignisse von aussen oder Verhaltensweisen von anderen können wir schlecht kontrollieren. Aber wir können unsere Wahrnehmung, Interpretation und Reaktion darauf steuern, ändern und trainieren, also unsere emotionale Kompetenz einsetzen und weiterentwickeln - wenn wir das wirklich wollen[2].

Eigeninitiative und Eigenverantwortung zu übernehmen ist sehr wichtig, wenn wir uns eher als Gestalter denn als Opfer erleben wollen. Und Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen, ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung.

Yes, we can!

Bei genauerer Betrachtung stellt sich somit weniger die Frage, ob ich eine unternehmerisch denkende und handelnde Persönlichkeit bin. Vielmehr lauten die Fragen, welche Möglichkeiten ich unter den gegebenen Bedingungen sehe und nutze? Ob ich „gute“ Situationen unter den Aspekten Sollen, Dürfen, Wollen und Können achtsam nutze sowie „schlechte“ Situationen proaktiv beeinflusse. Die Formel lautet somit: [Unternehmerisches Denken und Handeln] = ([Sollen] + [Dürfen] + [Wollen] + [Können]) * [Emotionale Kompetenz].


Stephan Arnold




[1] Vergl. den Ansatz von H. Ulrich und G. J. B. Probst -> Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, 1995.
[2] In diesem Zusammenhang könnten Sie unsere Inhouse-Seminare möglicherweise interessieren:
- Das innere Gleichgewicht
- Transformationale Führung mit EQ – von den Besten lernen
- Von anderen Kulturen lernen – Einführungswochenende in die buddhistische Meditationspraxis

Unternehmenskultur-Entwicklung durch transformationale Führung

Wer sich mit Unternehmenskultur und Unternehmenskulturentwicklung befasst, setzt sich zwangsläufig auch mit dem Einfluss der Führungspersonen auf das Klima im Unternehmensalltag auseinander. Dabei spielt die konkret gelebte Führungspraxis in mehrfacher Hinsicht eine absolut zentrale Rolle. Auf der einen Seite widerspiegelt sie einfach einmal die aktuelle Unternehmenskultur – sie ist quasi ein fester Bestandteil davon. Auf der andern Seite jedoch scheint der in einer Organisation vorherrschende Führungsstil die Erfolgschancen bei der Umsetzung eines angestrebten Kulturentwicklungsprozesses entscheidend zu beeinflussen. Je nachdem wie geführt wird, scheint auch die Offenheit des ganzen sozialen Systems für einen umfassenden Change-Prozess sehr unterschiedlich gross zu sein.

Wie wir auf das Thema gestossen sind

Vor etwa einem Jahr durften wir Ihnen an dieser Stelle unseren modular aufgebauten Instrumentenkoffer WOK^© zur Analyse und Entwicklung der Unternehmenskultur vorstellen. In der Zwischenzeit haben wir damit weitere Erfahrungen sammeln und neue Erkenntnisse gewinnen können. So haben wir beispielsweise weitere Pilotprojekte durchgeführt, im Rahmen von Inhouse-Veranstaltungen intensive Fachdiskussionen geführt und einen regen Gedankenaustausch mit zahlreichen HR-Experten und weiteren Interessenten gepflegt. Dabei stehen für uns heute die folgenden zwei Gedanken im Zentrum unseres Interesses:

• Obwohl es natürlich unterschiedliche Gründe dafür gibt, weshalb sich nicht alle Unternehmen gleich offen und motiviert an umfassende Change-Projekte heranwagen und diese dann auch mehr oder weniger erfolgreich umsetzen, hat sich dabei ein Aspekt als absolut matchentscheidend herausgestellt: Die Frage nämlich nach der organisationalen Energie, die in einem Unternehmen herrscht. Gemeint ist damit „die Kraft, mit der ein Unternehmen zielgerichtet Dinge bewegt.“ Dabei zeigt die Stärke dieser Energie, „in welchem Ausmass ein Unternehmen sein emotionales, mentales und verhaltensbezogenes Potenzial für die Verfolgung seiner Ziele mobilisiert hat.“ [1] 
• Dass diese organisationale Energie zu einem grossen Teil durch die aktuell gelebte Führungskultur mitbeeinflusst wird, erstaunt nicht wirklich. Besonders spannend finden wir aber den in diesem Zusammenhang – sowohl in der Fachliteratur als auch im Rahmen der geführten Fachgespräche – immer wieder auftauchenden Begriff der transformationalen Führung und den Hinweis darauf, dass dieser Führungsstil am besten dazu geeignet scheint, um diese organisationale Energie innerhalb eines Unternehmens zu fördern und zu stärken.

Transformationale Führung 

Für uns ist dies Grund genug, um diesen Führungsansatz etwas genauer unter die Lupe zu nehmen: Dabei wird das Verständnis für dessen Kerngedanken erleichtert, wenn man ihn in den Kontext seiner Entstehung stellt. Es handelt sich dabei nämlich um eine Erweiterung des Konzeptes der transaktionalen Führung. Während eine transaktional handelnde Führungsperson sich an den Bedürfnissen und Motiven ihrer Mitarbeitenden orientiert und diese dafür belohnt, wenn sie die Zielvereinbarungen einhalten, bestimmte Verhaltensregeln befolgen und die erwartete Leistung erbringen, geht die transformationale Führung einen Schritt weiter. Denn es geht hier nicht mehr um eine Belohnung mit äusseren Anreizen, sondern vielmehr um einen inneren Transformationsprozess, der letztlich von allen Beteiligten angestrebt werden soll. Aber was genau soll denn eigentlich transformiert werden?

In der Fachliteratur wird in diesem Zusammenhang häufig darauf verwiesen, dass das Bewusstsein und das Verhalten der Mitarbeitenden und der Kollegen/Kolleginnen in Richtung eines neuen, höheren Niveaus verändert (oder eben transformiert) werden soll. Transformationales Führungsverhalten verdeutlicht demnach den Sinn und die Bedeutung der gemeinsamen Ziele und Ideale. Führungskräfte und Mitarbeitende sind damit gleichermassen herausgefordert, inspiriert und motiviert, einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Organisation und somit zur Verwirklichung der gemeinsamen Mission zu leisten. Mit anderen Worten: Transformationale Führungskräfte verstehen es, Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen, sie können andere mitreissen; sie werden als Vorbilder wahrgenommen und vermitteln bei ihren Mitarbeitenden ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung.

Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und emotionaler Intelligenz

Guckt man sich die verschiedenen Beschreibungen des transformationalen Führungsprozesses einmal genauer an, dann erinnert dies in mancher Hinsicht an die Gedanken über emotional intelligente Führung von Daniel Goleman, die er nicht primär in seinem Bestseller über emotionale Intelligenz, sondern vielmehr in einem ein paar Jahre später erschienenen Buch zur emotionalen Führung fundiert geschildert hat.[2]: So beschreibt er dort, wie enorm wichtig der Einbezug der emotionalen Realität einer Organisation ist, wenn man deren Kultur weiterentwickeln will. Nur wenn Menschen über ihre Gefühle sprechen, erkennen sie die wahren Ursachen der Probleme einer Kultur und die wahren Inspirationsquellen in ihrer Umgebung. Und wenn Menschen authentische Gespräche über ihre Gefühle in Bezug auf die Organisation führen, sind sie sich meist darüber einig, was funktioniert und was nicht. Die Leute fangen an, ein Bild von „der Seele der Organisation“ zu zeichnen. Sie entwickeln eine Sprache, mit welcher sie die Kräfte definieren können, die sich auf den Arbeitsalltag der Menschen in der Organisation und auf ihre Hoffnungen für die Zukunft auswirken.

Das enorm hohe Potenzial dieser Herangehensweise sehen wir vor allem darin, dass hier die emotionale Welt ganz bewusst sowohl als riesige Energiequelle als gleichzeitig auch als Lieferant von wertvollen Informationen wahrgenommen wird. Auf einen Nenner gebracht: Emotion = Energie und Information. Emotionale Intelligenz entspricht dann der Fähigkeit, die erhaltene Information zu verarbeiten und die zur Verfügung stehende Energie gezielt einzusetzen.

Genau um dies geht es unseres Erachtens auch bei der transformationalen Führung, wobei wir hier zum Schluss noch folgende Anmerkung anbringen möchten: Innovation und Entwicklung von Menschen und Organisationen ist vor allem dann möglich und wird dann gefördert, wenn sich Menschen geborgen fühlen und wenn sie gleichzeitig dazu ermutigt werden, zu wachsen – d. h. ihre eigene Komfortzone zu verlassen, um Neues zu erkunden. Die Führungskräfte sind dabei besonders gefordert in ihrer Empathiefähigkeit sowie in ihrer Kompetenz, ihre eigene Schaffenskraft gezielt zu nutzen und darin auf ihr Umfeld ansteckend zu wirken.





Bob Schneider


Das iek bietet diesen Herbst zwei öffentliche Seminare zum Thema „Transformationale Führung und EQ“ an. Weitere Informationen und Anmeldung bitte direkt an bob.schneider@iek.ch / 031 333 42 33.

[1] Bruch, Heike und Vogel, Bernd: Organisationale Energie, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2009

[2] Goleman, Daniel: Emotionale Führung, Econ Ullstein List Verlag, München, 2002

Generation der Liegenden - emotionale und intellektuelle Verarmung?

Jede Generation findet Wege, ihre Eltern bis aufs Blut zu reizen. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts provozierte die Jugend die Erwachsenen mit wilden Rhythmen und lasziven Hüftschwüngen, in den 60er mit langen Haaren und Haschischkonsum, in den 70er mit Sicherheitsnadeln in den Ohren und farbigen Haaren und in den 80er Jahren… das kann der Autor, Jahrgang 1966, aus Befangenheit nicht objektiv beurteilen.

Heute wächst eine neue Spezies heran: die Liegenden. Im gleichnamigen Roman von Michele Serra[1] beobachtet ein Vater irritiert seinen 18-jährigen Sohn. Dieser hat sich auf dem Sofa eingerichtet, Kopfhörer auf den Ohren, Laptop auf den Knien, in der einen Hand das Handy, in der anderen die TV-Fernbedienung – ein Liegender. Der Vater setzt sich neben ihn, versucht zu begreifen, was im Kopf seines Sohnes vorgeht. Was nimmt er wahr, was dem Erwachsenen entgeht? Und wofür ist er blind? Der Vater schildert die Befremdung, die er beim Anblick seines Sohnes empfindet, die Konflikte, die er mit ihm austrägt. Wie, fragt er sich, kann die Kluft überwunden werden? Mit einer gemeinsamen Bergwanderung? Reaktion: Kein Bock. Eine Weinlese? Wird verschlafen.

Auch wenn hier vieles literarisch überspitzt daherkommt: Dem Autor dieses Blogs, Vater von 2 pubertierenden Modis, kommt vieles nicht unbekannt vor. Längst sind die Zeiten vorbei, wo man als Eltern mit lustigen Youtube-Tiervideos Eindruck schinden konnte. Auch den Anspruch, den Kids in Bezug auf Handy-Konfigurationen und Geräteeinstellungen technisch etwas vorzumachen, ist längst aufgegeben. Vom gleichzeitigen Einsatz unterschiedlichster Medien und der permanenten Vernetzung mit der halben Welt in Form von Kurz- und Ultrakurznachrichten bzw. Likes und Dislikes ganz zu schweigen. Nur wenn das W-LAN mal nicht funktioniert (was ob der obsessiven Nutzung regelmässig vorkommt) bzw. aus pädagogischen Gründen gesperrt ist, ist im Haus die Hölle los.

Nun könnte man annehmen, dass ein derartig exzessiver Medienkonsum zu einer emotionalen und intellektuellen Verarmung der Anwender führt (ähnliche Vermutungen wurden früher bereits bezüglich des Comics-, Musik- und Fernsehkonsums von Heranwachsenden angestellt). Allerdings ist das Gegenteil zu beobachten: Immer wieder bin ich über das Wissen meiner Kids zu aktuellen Themen und Zusammenhängen erstaunt – das, obwohl diese nie ein entsprechendes Stück Papier in Form eines Buches oder einer Zeitung in den Händen gehalten hatten.

Ist die Generation der Liegenden also zu retten? Noch ist die Rede von der Generation X und der Generation Y. Dabei hat sich gezeigt, dass sich diese Generationen bezüglich ihres konkreten Verhaltens im Lebens- und Arbeitsalltag nicht so stark voneinander unterscheiden, wie häufig angenommen worden war. Das wird sich in Zukunft auch nicht ändern. Was sich aber mit Sicherheit weiter verändern wird, sind die Art der Kommunikation, die Art der Informationsbeschaffung und die Verwendung von unterschiedlichen Kommunikationsmitteln. Darauf mache ich mich als Vertreter der Generation ü40 bereits heute gefasst, wobei ich von meinen Kids hervorragend begleitet werde.

Bis bald

Christian Hofer



EQ-Blog@iek.ch










[1] Michele Serra: Die Liegenden, Diogenes Verlag Zürich 2014

"Dolce vita" - oder ein Antipasti-Lunch im iek

Die heutige Blogverfasserin heisst Trix Vogl, Allrounderin und Schauspielerin und bei uns seit vielen Jahren dafür besorgt, dass unsere Einladungen immer wieder zu einem kleinen kulinarischen Erlebnis werden.

Als Janine Hirschi vor einigen Jahren in Mutterschaftsurlaub war, habe ich für diese Zeit ihre Vertretung im Backoffice der iek übernommen. Den Beruf der eidgenössisch diplomierten Mutterschaftsvertreterin gibt es zwar noch nicht, aber mittlerweile habe ich schon drei „Mutterschaften“ vertreten. Wohl gemerkt bei verschiedenen Firmen und ebenso verschiedenen Müttern. Die These „Wenn man erst mal einen Fuss in der Tür hat,…“ kann ich absolut bestätigen, denn nach diesen Vertretungen bin ich immer noch auf Stundenbasis bei zwei der drei Firmen angestellt.

In der iek trifft man mich immer dann, wenn „dolce vita“ angesagt ist. Gilt in dem Fall weniger für mich, macht aber trotzdem Spass! „Dolce vita“ heisst, dass die iek ehemalige/aktuelle/vielleicht zukünftige Kunden zu einem Antipasti-Lunch einlädt und man dann im kleinen Kreis – max. 14 Personen – hoffentlich zwei genüssliche und angeregte Stunden verbringen kann. Und meine Aufgabe ist es, das Büro von Karin Grisenti in ein „Speisebüro“ zu verwandeln und anschliessend auch wieder den Rückbau in Büro und Küche vorzunehmen.

Da ich nach dem Abitur eine Ausbildung als Hotelfachfrau gemacht hatte (Bob Schneider stellt mich zwar immer als „Schauspielerin“ vor, was ursprünglich nur ein Hobby, mittlerweile aber auch Teilzeitverdienst geworden ist) liegt die Rolle als Gastgeberin nahe. Das Kochen überlassen wir allerdings seit Jahren Egidio Mastroianni, der hat das bestens im Griff!

Manch einer denkt jetzt vielleicht „Mei, das ist ja nicht so eine Sache, den Tisch decken, a bissl servieren und dann die Küche wieder aufräumen.“ Stimmt absolut! Deshalb setze ich mir vor jedem Dolce vita wieder ein neues „Zielchen“. z.B.

• jeden Gast nach der Begrüssung namentlich ansprechen zu können (das wird im Laufe der Jahre immer leichter, weil ich einige der Gäste schon öfter gesehen habe und bei wenigen sogar schon weiss, ob sie gerne Meeresfrüchtesalat essen oder nicht)
• heute w.m. jeden Kontakt von Olivenölmarinade auf Herrensakko verhindern ;-)
• heute keinen einzigen Rotweintropfen auf die Tischdecke „sabbern“
• heute den 15:08-Zug noch kriegen
• u.s.w. … und dabei immer nett und natürlich bleiben, dann macht’s nämlich Freude, Gastgeberin zu sein.

Mit herzlichen Grüssen und vielleicht bis zum nächsten Dolce vita

Beatrix Vogl

EQ-Blog@iek.ch

Wie Sie Ihre Mitarbeitenden und/oder Kinder richtig loben – Teil III

Weihnachten – das Fest der Liebe und vielleicht auch des Lobes – ist vorbei und wir starten in ein neues Jahr. Sollten Sie sich vorgenommen haben, künftig Ihre Mitarbeitenden vermehrt zu loben, weil Sie meine vorgängigen Blogs (Teil I, Teil II) gelesen haben, dann ermuntern Sie vielleicht die folgenden – und vorläufig letzten - Tipps zum Thema, um Ihren Vorsatz auch gleich in die Tat umzusetzen:

6. Ein Lob ist ein Lob
Verbinden Sie ein Lob nicht mit Kritik, so nach dem Motto: Erst loben, dann tadeln. Das verwirrt nur, es neutralisiert das Lob und der positive Effekt ist dahin. Hüten Sie sich auch vor dem eingeschränkten Lob («Das haben Sie ziemlich gut gemacht … das war eigentlich schon ganz anständig … das war gar nicht schlecht.»). Solches Lob verursacht einen bitteren Beigeschmack und verfehlt seine Wirkung. Einem Lob sollte auch nie ein «aber» folgen, denn mit diesem kleinen Wort werten Sie die vorgängig gemachte Aussage ab und der Fokus des Gegenübers liegt dann auf dem Satz, der nach dem «aber» folgt. Und vor allem: Hüten Sie sich vor dem abwertenden Lob («Ganz ordentlich jetzt, früher waren Sie darin total ungenügend!» Oder: «Recht gute Arbeit! Aber nächstes Mal sollten Sie versuchen, …»). Vielfach ist das nicht mal böse gemeint, sondern nur unbeholfen. Oder ein Lob auszusprechen ist der Führungskraft peinlich. Egal! Der Schuss geht garantiert nach hinten los.

7.Fragen Sie nach dem «wie»

Lobende Worte werden am besten als Ich-Botschaft formuliert: «Ich freue mich sehr, dass…» Oder: «Das hat mir gut gefallen.» Oder noch ein wenig emotionaler: «Da war ich ganz stolz auf Sie.» Lassen Sie ruhig ein wenig Begeisterung zum Vorschein kommen. Sagen Sie konkret und präzise, was für Sie das ganz Besondere an der Leistung war. Machen Sie deutlich, welchen Wert dies für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, für die Kundenbeziehungen, für das Qualitätsniveau etc. hat. Begründen Sie also ihr Lob, das macht es erst so richtig glaubwürdig. Loben Sie dabei nicht die ganz normale Arbeit, die vom Mitarbeiter erwartet wird, sondern das Besondere, über das Übliche hinausgehende. Finden Sie dabei etwas, was nicht für Sie, sondern vielmehr für den Mitarbeiter eine besondere Leistung dargestellt hat. Fragen Sie ihn schließlich, wie er das Resultat erreicht hat und ermutigen Sie ihn, so weiter zu machen.

8. Missbrauchen Sie das Lob nicht

Missbrauchen Sie das Loben nicht als «Machtspiel», indem Sie beispielsweise jemand mit einem süßlichen Lob abspeisen, weil/damit er auf handfeste Vorteile verzichtet. Oder wenn durch ein gönnerhaftes Lob von oben herab in Wahrheit nur der eigene Status herausgestellt werden soll. Oder wenn Sie andere durch exemplarisches Nichtloben unter Druck setzen wollen. Jedes Spielchen sät Misstrauen, und wird, wenn durchschaut, mit einem Gegenspielchen gekontert. Allerdings: Wenn alle nur noch in Spielchen verstrickt sind, kann sich keiner mehr um die Kunden kümmern.

9. Loben Sie auch vor anderen

Geben Sie anerkennende Worte Dritter sofort an die Mitarbeiter weiter. Dies ist Balsam für das tägliche Wollen Ihres Teams. Und: Loben Sie Ihre Mitarbeiter vor Kunden. Zeigen Sie Stolz darüber, welch kompetente/engagierte/freundliche Mitarbeiter bei Ihnen beschäftigt sind.

10. Loben Sie die Anstrengung und nicht Charaktereigenschaften/Talente

Und nun zurück zu dem im ersten Blogbeitrag unter diesem Titel ausgeführten Aspekt: Was soll denn konkret gelobt werden? Wann kann Lob, wie angedeutet, auch mehr Schaden als Nutzen anrichten? Dieselben Forscherinnen haben herausgefunden, dass es sich mit Mitarbeitenden genauso verhält wie mit Kindern: Wer z. B. für seine Intelligenz oder sein Talent gelobt wird, versucht seine Schlauheit oder sein Talent zur Not auch durch Schummeln und Lügen aufrechtzuerhalten – bis zu 3 Mal häufiger als andere Probanden, die für ihre harte Arbeit gelobt werden. Loben Sie ihre Mitarbeitenden also für ihre konkrete Arbeit, ihren Leistungswillen, ihren Einsatz – also für das, wofür sie sich angestrengt haben – und nicht für ihre Eigenschaften, oder gar Glück oder Zufall.

Schön, dass Sie bis hierher weitergelesen haben. Gut gemacht! Danke für ihren Einsatz, ich bin überzeugt, er wird belohnt werden! :-)

Ursula Stalder

EQ-Blog@iek.ch