Management-Buy-in (MBI) im Mittelstand

Die Branche der Unternehmensverkäufe ist geprägt von Anglizismen. In jüngster Zeit hat der Begriff des Management-Buy-in (kurz und nachfolgend „MBI“ genannt) Hochkonjunktur. Viele Inhaber können mit diesem Begriff und vor allem mit der Abkürzung MBI herzlich wenig anfangen. Deshalb erklärt der nachfolgende Fachbeitrag den Begriff und seine Historie, bevor er – auf der Basis unserer umfangreichen Erfahrung – einen Überblick über Hindernisse und Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen MBI-Nachfolge gibt.

Wir werden häufig gefragt, ob wir in einem MBI eine tragfähige Lösung sehen oder einem MBI-Kandidaten eine erfolgreiche Übernahme zutrauen. Pauschal lässt sich das nie beantworten. Aber es lohnt sich, einen Blick auf die Vergangenheit und Entwicklung dieser Übernahmepraxis zu werfen, um zu beleuchten, wann sie Erfolg versprechend ist, wann nicht.

 

Definition: Management-Buy-in (MBI)

Wie der englische Name sagt, kauft sich ein externes Management in die entsprechende Firma ein. Es erwirbt, häufig mit Unterstützung von Banken oder Eigenkapitalinvestoren, die Mehrheit oder sogar 100 % einer Gesellschaft. Anschließend wird das bisherige Management – meist die Geschäftsführung – durch das MBI-Management ersetzt.

 

Historische Bedeutung von MBI-Nachfolgelösungen

Früher war die MBI-Nachfolge vor allem bei kriselnden und schwächelnden Unternehmen verbreitet. Sie basierte auf der Grundidee, dass das aktuelle Management die Unternehmung schlecht führte und der MBI-Kandidat die Geschäfte erfolgreicher würde lenken können. MBI-Kandidaten waren vor allem Brancheninsider, die ihre erworbenen Branchen- und Managementkenntnisse gewinnbringend in die zu übernehmende Firma einbringen wollten.

 

Warum MBI-Nachfolgelösungen bei mittelständischen Firmen häufig schiefgehen

In unserer täglichen Verkaufspraxis beobachten wir leider immer wieder, dass MBI-Unternehmensübergaben misslingen. Die Gründe dafür sind zahlreich.

Nr.Fehlerkategorie Beschreibung
1.Fehlende BranchenerfahrungEiner der Hauptgründe für ein Scheitern liegt darin, dass die historische Grundidee, nach der ein externer erfahrener, branchenbewährter MBI-Kandidat sein Wissen und seine Fähigkeiten vorteilhaft einbringt, außer Kraft gesetzt wird. Denn heutzutage kommen die wenigsten MBI-Kandidaten wirklich aus derselben oder einer ähnlichen Branche wie das zum Verkauf stehende Unternehmen.

 

2.Fehlende (Unternehmer-) ErfahrungIm Gegenteil: Meist sind sie ehemalige Manager großer Konzerne oder Betriebe, die eine gehobene Managementposition erreicht hatten. Viele von ihnen führen ihren bisherigen Karriereerfolg unmittelbar auf ihre eigenen Managementfähigkeiten zurück und lassen dabei außer Acht, dass sie eine Marke (wie z. B. McDonalds, die Deutsche Bank, Adidas oder Mercedes) vertreten haben: Der gesamte Konzern mit all seinen Ressourcen hat nicht unerheblich zu ihrem Erfolg und dem der von ihnen vertretenen organisatorischen Einheit – ob es sich dabei um eine Division, eine Business Unit, ein Profit Center oder eine Landesorganisation handelte – beigetragen. Zur fehlenden Branchenkenntnis kommt in solchen Fällen noch Selbstüberschätzung hinzu. Häufig wird dabei auch Managementerfahrung mit Unternehmererfahrung gleichgesetzt – aber die Führung einer Konzern-Business-Unit mit 12 Mio. Euro Umsatz ist etwas ganz anderes als die Führung eines eigenen Betriebs in derselben Größenordnung.

 

3.

Wenig Management-Optimierungspotential

 

Darüber hinaus kranken viele mittelständische verkaufsinteressierte Unternehmen keineswegs an einem schlechten Management, oft ist schlicht und einfach die Nachfolgefrage ungelöst. Ein Käufer oder Nachfolger wird gesucht, nicht ein besserer Manager. Daher ist das Optimierungspotenzial häufig gar nicht so groß – und vor allem nicht so schnell und leicht zu heben – wie gedacht.

 

4.Investitionsbedarf für OptimierungenIn vielen Fällen sind erhebliche Verbesserungen auch nur mit umfangreichen Investitionen zu realisieren. Oft reichen Spielraum und frei verfügbares Kapital der MBI-Kandidaten gar nicht aus, um solche Investitionen zu tätigen. Das vorhandene Eigenkapital ging für den Kaufpreis drauf und die freien Cashflows der gekauften Firma werden für den bei der Kaufpreistilgung anfallenden Kapitaldienst gebraucht. Deshalb operieren viele heutige MBI-Manager sogar unter deutlich schlechteren finanziellen Bedingungen als die zum Verkauf stehende Firma vor der Übernahme.

 

 

 

Wann ein MBI erfolgreich sein kann!

Unternehmen durchlaufen verschiedene Phasen. Eine Unternehmung mit 20 Mitarbeitern und 3 Mio. Euro Umsatz zu einer Organisation mit 50 Mitarbeitern und rund 10 Mio. Euro Umsatz auszubauen, ist immer eine Herausforderung. Nicht alle Inhaber wollen oder können diesen Entwicklungssprung bewerkstelligen. Häufig möchten sie das bereits Erreichte nicht aufs Spiel setzen und scheuen kapitalintensive Investitionen in den Firmenausbau. Viele sind auch nicht mehr bereit, 15 Stunden am Tag zu arbeiten, oder in ihrer Belegschaft fehlt eine geeignete zweite Managementebene für eine so große Organisation.

In solchen Fällen können MBI-Kandidaten mit einschlägiger Branchen- und Führungserfahrung enorm hilfreich sein und durch das Einbringen ihrer Kompetenzen und ihrer Zeit echten Wert generieren. Schließlich kennen sie die Branche, die notwendigen betrieblichen Zielstrukturen und die erfolgreichen Umsetzungsinstrumente, mit denen ein so anspruchsvolles Unterfangen gelingen kann. Wenn der MBI-Kandidat dann auch noch einen finanzstarken Kapitalgeber hat, sind alle Voraussetzungen dafür gegeben, dass die Übergabe Vorteile für alle Beteiligten bringt und nachhaltigen Erfolg hat. Damit das gelingen kann, müssen Kompetenzen und Finanzierungsstruktur des MBI-Kandidaten genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet sein, sodass die nun anstehende Unternehmensphase ressourcentechnisch erfolgreich gestaltet werden kann.

 

Fazit: Management-Buy-in (MBI) im Mittelstand

Management-Buy-in-Nachfolgelösungen, also Verkäufe an ein externes Management, waren in der Vergangenheit bei kriselnden und schlecht geführten Unternehmen erfolgreich. Hier konnten erfahrene Branchenmanager Versäumnisse und Fehler der alten Führung beheben und durch reine Managementkompetenz die vorhandenen Potenziale erschließen. Doch mittlerweile sind MBI-Übernahmen auch im erfolgreichen deutschen Mittelstand angekommen, obwohl viele der zu übernehmenden Unternehmen gar kein Management-, sondern nur ein Nachfolgeproblem haben.

Vor allem erfolgreiche Konzernmanager fühlen sich befähigt, kleinere und mittlere Unternehmen weiterzuführen, obwohl vielen von ihnen jegliche Branchen- und Unternehmererfahrung fehlt. Darüber hinaus reicht die Ausstattung mit Eigenkapital bei solchen Transaktionen oft nicht aus, um nach der Übernahme kapitalintensive Optimierungsinvestitionen zu tätigen.

Auch im Mittelstand gibt es erfolgreiche MBI-Übernahmen. Dafür muss der MBI-Kandidat allerdings die richtigen Fähigkeiten, Erfahrungen und das nötige Kapital mitbringen, um die gekaufte Firma in der nun anstehenden Wachstums- oder Restrukturierungsphase ausreichend versorgen und führen zu können. Deshalb sollte jeder Inhaber sehr genau hinschauen, ob Kandidaten wirklich das richtige Profil und das notwendige Kapital haben, damit eine Übernahme auch langfristig von Erfolg gekrönt ist.